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2002年11月5日應邀於「國際高分子加工學會亞澳年會」演講
大會主席、各位貴賓、各位女士、先生：
今天欣逢「國際高分子加工學會亞澳年會」首次在台灣舉行，本企業所屬長庚大學很榮幸承辦這個一年一度的盛事，相信我們的所有承辦人員都是竭盡所能，以最認真的態度投入，希望這個為期五天的研討會議，能夠達到完善的水準。
國際高分子加工學會成立於1984年，是目前全世界最大的高分子加工學術組織，在這18年的歷史當中，陸續提出許許多多精采的研究成果，對於全球的學術界和產業界貢獻良多，令人由衷欽佩。借今天這個機會，由我本人將台塑企業的發展經過，以及40多年來的經營管理經驗，提出來和大家作個分享，個人感覺十分榮幸，也希望在座各位，可以給我們一些建議和指教。
突破艱困環境，展現卓越成果
台塑企業創立於1954年，至今有48年歷史，如果和世界知名大廠多是100年以上的歷史比較起來，實在是難以比擬。不過若是站在台灣的角度來看，自1895年清朝戰敗，將台灣割讓給日本以後，至1945年二次世界大戰結束，台灣脫離日本統治回歸祖國，是從一無所有開始，到今天不過只有60年期間，發展歷史可以說是相當的淺短。再另一方面，台灣是屬於海島經濟，缺乏天然資源，國土總面積只有36,000平方公里，其中三分之二是山地，種種條件皆屬不利。如果從這個角度來觀察，那麼台塑企業的發展過程和當前所獲得若干成就，也可算是得來不易，甚至是彌足珍貴了。
台塑企業從生產石化原料起家，進而從事塑膠加工、纖維、紡織等事業，目前也涉足汽電、機械、汽車、電子材料、生物科技、海陸運輸、醫療與教育等，經營地點遍及台灣、美國、大陸、香港、越南、印尼等地，截至2001年底，擁有生產事業包括台塑、南亞、台化和台塑石化等國內51家關係企業，海外投資事業36家，醫療及教育公益事業4家，員工總人數超過70,000人，資本額100億美元，資產總值406億美元，營業總額168億美元，是目前台灣最大的民營企業。
由石化業出發，跨足多元化產業
以2001年底的統計資料而言，台塑企業包括台灣及美國的公司在內，PVC粉的年產量已達239萬公噸，是世界最大的生產廠商之一。同時，南亞公司使用超過43萬公噸的PVC粉，製造塑膠管、膠皮、軟硬質膠布、PP合成紙、不織布、BOPP、CPP、PU產品、塑鋼門窗以及其他各種塑膠製品，也早在多年以前就已經發展成為世界最大的塑膠加工廠。此外，台塑企業生產的VCM、EDC、HDPE、LDPE、AN、MMA、AE、AA、DOP、PTA、PS、ABS、MBS、SM等數十種石化中間原料，每一種產品在台灣市場的佔有率都名列前茅。為了大規模的建廠需求，台塑企業也承製自動倉庫、分散式電腦控制系統、配電盤、汽電共生設備、齒輪減速機和化工、纖維等整廠設備。與此同時，台塑企業也是世界最大的纖維生產廠商之一，產品有聚酯棉、壓克力棉、耐隆絲、嫘縈棉及碳素纖維，並擁有各種紡織及染整設備，生產各種紗、平織布、針織布、絲織布、各式地毯及染整加工，使紡紗、織布、製毯到染整完成一貫作業體系。
此外，台塑企業也生產各種洗衣粉、家庭用清潔劑以及各種陰離子界面活性劑，並開發出磷系難燃劑等精密化學品，以及POM、高吸水性樹酯、氟氯碳化物替代品、加工助劑及耐候性改質劑、焚化爐專用垃圾袋、耐隆六號塑膠粒、超細纖維、有機顏料、PU彈性纖維以及航空級碳素纖維等多項產品。在電子材料產品方面，從印刷電路板、銅箔基板、基材，以至於上游原料及原組件如環氧樹酯、丙二酚、銅箔、玻纖布、STN型液晶顯示器、DRAM、矽晶圓、LTCC、電漿電視等產品，在既有的石化、塑膠、紡織產業外，也致力於促進電子及電腦資訊工業的自主能力。
兼顧社會公益，發展醫療及教育
在企業發展的同時，我們也不忘回饋社會，基於「取之於社會，用之於社會」的理念，在1976年創立長庚紀念醫院，如今在台灣共設立五個院區，每日看診人數超過35,000人，是東南亞規模最大，設備最齊全的醫院。同時，我們也積極培養工業與醫護人才，創立了明志技術學院、長庚大學、長庚技術學院三所學校，分別培植工業、醫學及護理人才。由於辦學績效良好，這三所學校多年以來都獲得教育部極佳的評價。另外，我們對於原住民的協助也是不餘遺力，由明志技術學院、長庚技術學院負責招收原住民青年男女，提供一技之長的教育與訓練，使他們可以在社會上以自己的力量立足，謀求生活所需，並減少社會問題。在成立長庚醫院救助病患的同時，鑑於台灣的社會福利仍不夠健全，對於老人、植物人及慢性病患的照顧與先進國家相差一大截，加上私人機構的品質參差不齊，收費又過於昂貴。因此我們在多年前就開始規劃老人、慢性病患及植物人的專門照顧機構，以台塑企業的建廠及管理合理化經驗，以及長庚醫院多年累積的醫療技術相輔相成，共同為台灣長久以來被忽略的老人、慢性病患及植物人謀求更完善的照顧。例如植物人護理之家、照顧慢性病患的慢性病院，以及老人養生文化村等，目前都已在興建當中，目標是以物美價廉的服務品質，提供這些病患及老人良好的生活環境，同時也以此促進台灣政府及社會各界對於老人及慢性病患的重視。
初期毫無發展條件，一切從零開始
談到台塑企業的創立過程，可能必須從19世紀末當時的台灣環境開始說起，更能求得深刻的了解。台灣在割讓給日本以前，居民的生活本來就是極為貧窮，每天勤奮不休工作的結果，只能勉強求得起碼的三餐溫飽。自1895年割讓給日本統治50年，在此期間台灣居民更是淪為日本統治之下的二等國民，受盡差別待遇。台灣居民的處境，就工的方面言，絕大多數都是受雇於生產工廠充當勞工，在商的方面，主要的商業活動都是操在日本人掌握之中，能夠稱得上是企業者，在日本政府的政策之下，都是屬於日本人所有，根本和台灣的居民沒有任何關聯。至於台灣本地所產物品，以及本地沒有生產，必須自外引進各項產品的進出口業務，也完全沒有台灣居民的份。如台灣主要產物米、糖和木材的流通，都是掌握在日本人手上，所需部份如農業肥料等等，也無一不是由日本人的大公司掌控供應。其他凡屬於輕重工業產品如衣著、公賣菸酒等等較有附加價值者，亦大多向日本本土輸入。
在此環境下，我們台灣居民至多就是受雇於鐵道部、製糖廠、以及政府等之機構，在日本人的指導之下默默工作。再就是佔大多數的耕作農民，其餘是一些從事日常生活物品買賣的小生意。在當時，農產品加工規模最大的工廠就是糖業公司的製糖廠，其餘如家庭所需的小五金、西藥品和布類產品等，凡是較有附加價值的工業產品，無一不是依靠從日本本土輸入進口，因此這些商品也就自然的操在日本人手中。我們台灣居民由於受到環境的種種限制，幾乎沒有任何機會，所以在1945年台灣光復以前，對於工商企業的常識十分模糊，也欠缺起碼的經驗。
二次大戰結束日本投降後，大陸的國民黨政府先遣部隊抵台，緊接著派出前進指揮官駐台，繼之再派接收人員前來，接收日本統治50年期間所建設的糖廠、電廠、造船廠、煉油廠、鋁廠、各地的小型機械廠（後來統合成為台灣機械公司），和鐵道局、電信局，還有水泥、工礦、農林、紙業等所稱之四大公司，以及台灣銀行以外的三家商業銀行、各個地方性的農會、合作社，乃至於日本人的私有財產，如住屋等等。亦即凡是本來由日本人所持有者，也就是所稱的日產，都一無遺漏的由當時的國民黨政府接收，全部歸屬公營事業及公有財產。其中有日本人留下來的私有住屋，接收委員互相搶奪爭占的情形也是時有所聞。
國民黨政府派員來台接收日產以後，全數都納入國營及公有，無一遺漏。所以就台灣居民的感受而言，和在日本殖民統治之下並沒有什麼太大的差別，老百姓同樣還是相當貧窮，也沒有什麼可以謀求發展的機會。所謂台灣光復，回歸祖國懷抱，可以說是徒有其美名，而欠缺實質的意涵。一般老百姓，本來對於回歸祖國懷抱充滿了熱切的期待，到頭來卻完全落空。若是看看同樣曾經被日本殖民統治的韓國，他們的情形則和我們完全不同，韓國政府接收日產以後是全部託付於民營事業。這一差異在今天看來，可以證明後來的發展相差十萬八千里。台灣和韓國兩者政府在作法上的截然不同，或許會令人感覺兩國政府對待民間態度厚薄有別，但是我們如果實事求是作深入的探討，不難發現實際情形並非如此。換句話說，並不是韓國政府刻意厚待其百姓，而國民黨政府故意虧待台灣居民。真正的原因，韓國的官民兩方面，都是在同一塊土地上出生及成長，彼此之間素有淵源，再加上韓國人已經能夠體會，民營機制有利於產業發展以及經濟繁榮，尤其將接收來的日產轉交民營，對於官民兩方都有好處，何樂而不為？但是台灣的情形就完全不一樣，接收人員全部都由大陸派來，而且居於上位者的高官階層，和台灣民間根本素昧平生，毫無淵源。在此情況下，即使接收官員明知民營有利於經濟發展，但是官民之間根本缺乏瞭解及互信，最後也只有選擇歸屬公營一途。
美國經濟援助，開啟民營企業發展契機
台灣光復由政府接受日本人所遺留的所有工商企業和日本資產以後，自然而然就會將該等企業和資產全部歸納於公營事業，包括製糖、林產、鐵道、銀行等等在內，沒有一項例外，所以也毫無任何民營企業存在之餘地。台灣光復以後的十幾年間，台灣的經濟環境仍然處於落後國家的水準，因此開始有美國等先進國家提供經濟的援助。在所接受的美援當中，幸而到了1953年政府開始撥出一些小額貸款，雖然額度有限，但是台灣能有所謂的民營企業，卻是由此才初次展開契機。貸款項目主要包括紡織、輪胎和塑膠，其中的塑膠計畫案，主要是為了利用原來已有生產的氯氣，以本項計畫配合，每天生產四噸的PVC粉。換言之，塑膠計畫在本質上只是一項配合性的措施，而氯氣則是官營台𢘜公司生產所剩餘。幸而當時有尹仲容先生主張民營，所以本案也是由此而交與民間經營。
台塑企業即是在這種機緣下，獲知有一個78萬美金的援助機會，雖然當時我們對於PVC產品所知極為有限，除了生產技術完全屬於門外漢，也缺乏經營管理的實際經驗，甚至連資金的條件都不是很充裕。可是當時的台灣環境，日本人所遺留下來稍具一點規模的產業，完全是由政府接收之後轉歸為公營，民間從事生產事業的空間極其狹小，好不容易遇到PVC粉這一產品項目，又有美援的資金可以運用，政府願意放手讓民間經營，因此儘管我們對此產品完全陌生，但是在如同饑不擇食的情況下決心接手。首先在1954四年創立台灣塑膠公司開始，以每日生產四公噸PVC塑膠粉起家。其實日產四公噸的PVC投資案，只比實驗室的規模稍微大一些，是全世界僅見的最小規模，根本不具任何投資效益。
由於各項的經營條件我們都不具備，所以處處都遭遇到問題。剛開始做出來的產品不但成本高，品質也差，連一噸都賣不出去，庫存堆積如山，幾乎難以為繼。面對此一存亡關鍵，除了致力改善產品品質，更咬緊牙根四處張羅資金，設想辦法擴充產能，其困苦的情況實非筆墨所能形容。好不容易突破萬般艱難，適度擴充產能之後，卻又馬上面對下游規模太小的問題，產品去化受限，經營上還是存在重大難關。為了設法打開生存空間，又於1958年創設南亞塑膠公司，從事二次加工，利用PVC粉生產膠布及膠皮。而當二次加工初步建立起來以後，由於國內幾乎毫無三次加工業可言，困難同樣還是存在。為了謀求突破，乃又遠赴國外各地尋找技術來源，實際如同海底撈針，在歷經重重困難之後終於皇天不負苦心人，總算能夠如願所償，設立新東塑膠加工廠，負責推動三次加工產業，所製產品如雨衣、塑膠皮包及尿布等等，都要辛苦尋找市場，依靠外銷維持生產營運，同時消化南亞公司的塑膠皮布以及台塑公司的塑膠粉，共同為台塑企業的發展打開一條道路。
加工產業依靠國人勤勞美德獲致蓬勃發展
幸而當時工資低廉，勞工又具有勤勞精神，對於發展三次加工產業形成極為有利的條件。當時新東招募工人，每月工資三、四百元，應徵者趨之若鶩，而且非常勤勞用功，學習態度也是十分認真。經過短短時間的訓練，所製產品完全符合國際市場的水準，使客戶都能滿意接受，競爭力很強。對於這種情形，我常常喜歡以瘦鵝的快速成長來加以形容。在二次大戰期間為了逃避轟炸而疏散到鄉下，當時在鄉下養鵝因為飼料缺乏的關係，買來的鵝仔又瘦又小，都是處在半飢餓的狀態。我就動腦筋，找來其他家畜不吃的東西當飼料，瘦鵝的胃口特別好，就拚命吃，不到二個月，長得又肥又大。新東廠的工人，好不容易能找到工作，所以非常珍惜，也特別認真努力工作，因而創造了優良的生產績效，這一情形，和瘦鵝的快速成長，實在極為相似。
在三次加工發展初期，國內只有寥寥幾家工廠，所製產品不敷市場需求，同時南亞公司的塑膠皮、布也是亟待拓展市場。基於情勢上的考量，再加上新東廠營運一段時期之後，已經培養出一群年輕有為的人才，所以決定關閉新東廠，由這些青年幹部各自獨立門戶，經營三次加工事業。不到一年時間，國內三次加工廠就增加為數十家，二、三年後更擴充至數百家，而且每家工廠的規模也都是隨著業務的拓展而不斷擴充。這時候，台塑企業的根基才算漸漸穩定，脫離動盪不安的險境。
此一發展過程，處處都遭遇嚴酷考驗，若無堅毅決心，勇往直前，並且深思熟慮，敏捷應變，實難打開生路。尤其當面臨種種困境時，如果稍有鬆懈，或者心存猶豫，不及應變，辛苦建立起來的基業，即有可能隨時傾覆。因此，若說台塑企業在創立初期是經歷過九死一生，也是毫不為過。但是創立企業初期遭遇到種種極其嚴酷的考驗，逼使經營者不得不事事竭盡心力，勞神苦思，設想應對之道，此等經歷，不但有助於建立堅定的信心，在往後面對困境時可以無所畏懼，同時也讓人深刻體會，天下沒有容易之事，但也沒有做不到的事。台塑企業在不斷突破困境，走出自己發展前途的努力過程中，同時也開啟國內塑膠加工業以及石化工業的萌芽契機，並且帶動整體產業的蓬勃發展，由此而對國家經濟作出了實質的貢獻。
海內外多角化發展均獲良好成就
其後經過多角化的擴充發展，台塑關係企業發展至今日，所經營的生產項目包括石化原料、塑膠加工、纖維、紡織、電子、汽車、汽電、機械、海陸運輸、生物科技、海外投資事業、教育及醫療等等，而且大都做到了世界性的規模，甚至名列前茅。截至2001年底，在石化原料方面，包括國內及美國廠的乙烯產能是305萬公噸，2003年可再增加30萬公噸，屆時不但將成為亞洲第一大乙烯生產廠，同時也可望成為全球前十大乙烯生產廠之一。
當國內事業發展到相當大規模以後，台塑企業於1978年開始前往美國投資，主要著眼於美國具有豐富的天然資源，完善的法令制度，良好的基礎建設，以及高水準的人力資源。經過多年的努力，先後投資設立多座大型石化原料和二次及三次加工廠，以及天然氣工廠，成立了「台塑美國公司」、「南亞美國公司」、「台塑美洲公司」和「南亞美洲公司」，並且購入「JM公司」及「紐曼天然氣公司」，分別設立於美國德州、路州、南卡州及德拉瓦州，是美國第四大PVC粉製造公司，以及美國最大的塑膠管和軟硬質膠布製造工廠。另外，在南卡羅萊納州也興建了大型的聚酯纖維生產工廠，經營績效優異，勝過絕大多數的美國同行。
六輕建廠工程艱鉅，發揮企業精神與效率
台灣的石化工業是先有下游加工業，然後逆向往中、上游發展，構成一個兼具上、中、下游的完整體系，因此在很短期間內就獲得良好成就，並且帶動國內經濟的蓬勃發展。但是美中不足者，由於國內上游石化基本原料長期供應不足，不足部份全部仰賴進口，以致造成成本負擔增加，損及對外競爭力。為了紓解國內石化基本原料短缺之困境，台塑企業提出六輕計畫，經過重重的困難挑戰，終於在1986年間獲得政府核准於雲林麥寮興建。六輕建廠基地位於濁水溪出海口的外海地帶，不但對外交通至為不便，更是一片汪洋海地，漲潮的時候，全部都覆沒在海水下面，而且一年當中有長達半年的強烈季風，挾帶大量飛砂走石和鹽分，連人都站不穩，天候狀況十分惡劣。老實講，在這片海地上，幾年之內就要完成建廠，一般人都會望而卻步，甚至連作夢也不敢想。抽砂填海造陸一切皆從零開始，是一項滄海變桑田之浩大工程。為加速六輕工程的推動，我們可以說是多管齊下，齊頭並進，一邊抽砂造地，一方面進行地質改良，一方面著手工廠細部設計，同時推動建廠工程。這樣一個廠、一個廠陸續動工興建，一點喘息的時間也沒有。尤其是前後的工程緊密銜接，在時效的掌握和施工品質的控制上，都必須做到十分的精確，才能確保不致出任何差錯。所以整體上來講，六輕建廠工程同時面臨許多嚴厲考驗，可以說是非常的艱鉅。
麥寮六輕南北長約8公里，沿海岸線向外延伸6公里多，面積大約2,600公頃。為了在短期內完成如此浩大工程，全企業同仁莫不咬緊牙根，憑著苦幹實幹的精神毅力投入，不眠不休的努力趕工。除了將各項工程品質都列為最優先的考慮之外，同時對於降低建造成本方面也是絕不放鬆，秉持著追根究柢的精神，點點滴滴謀求合理的態度，來面對此一空前浩大的六輕建廠案。如今不僅工程品質和進度都令人滿意，尤其當我們站在填海造地的土地上，更充分證明了天下的事情，只要有決心和毅力，不怕吃苦，即使再困難，也是可以努力克服，設法做到的。
提高石化原料自足率，促進台灣經濟成長
六輕一、二、三期總投資金額，合計高達美金166億元，規模之大，實為中外少見。除了興建麥寮港之外，還包括煉油廠、輕油裂解廠和石化相關工廠等共47座，以及非石化性質工廠如獨立發電廠、汽電共生廠、機械廠、鍋爐製造廠、矽晶圓廠等7座，合計共54座工廠，每年可增加產值約美金175億元，直接創造約十萬個工作機會，增加國內生產毛額6.7%。
其中，麥寮港港域面積達476公頃，水深24公尺，可供26萬噸級船舶進出，每年貨物吞吐量可達6,000萬公噸，僅次於高雄港約一億噸的實際進出總量，是我國最深的港口，也是第一個由民間投資開發興建的工業港，可為雲林鄰近地域帶來海上運輸之便利，促進產業發展。
煉油廠每年可提煉原油2,100萬公噸，每日煉油量45萬桶，年產輕油384萬公噸，全數供應六輕計畫的相關工廠使用。另年產汽油四百30萬公噸、柴油640萬公噸、航空燃油178萬公噸、燃料油173萬公噸，分別供應國內外市場。又鑑於國內電力明顯不足，台塑企業也在六輕計畫中興建總裝置容量300萬瓩的大型火力發電廠，發電量和台中火力發電廠相當，以及總裝置容量182萬瓩的汽電共生廠，對於紓解國內電力供應問題助益良多。為了進一步強化六輕各項產業的競爭力，在六輕一、二期工程接近完工之際，緊接著又推動第三期擴建計畫，投資金額達美金31.4億元，共增建12座新的石化廠，並擴建一、二期計畫中的20座廠的產能。
六輕在整體規劃上具有宏觀視野，藉由發電廠、工業港以及一系列相關設施的配合，可以非常有效的降低營運成本，充分發揮競爭力。再因為長期追求管理合理化的結果，六輕的建廠成本也控制在非常合理的範圍。例如，丙烯酸廠每公噸建廠成本約為790美元，只有日本及美國同業的一半；土地開發成本也比鄰近工業區低廉76%；獨立發電廠的建廠成本，平均每瓩低於700美元，也比日本、韓國等國家便宜34至68%。除此之外，六輕計畫所生產各項石化原料上下相互關聯，原料就近輸送，可以節省運輸成本，而且料源穩定，更能夠充分發揮垂直整合的效益。
目前離島基礎工業區不但貧瘠，而且發展遲緩，醫療、文教及休閒等公共設施都相當缺乏，台塑企業本著善盡社會責任的立場，決心將雲林麥寮離島工業區發展成為一個兼具醫療、文教及休閒的國際水準模範工業區。所以我們希望能適度縮小隔離水道寬度，利用其中部份土地，由財團法人長庚醫院興建醫院、老人安養社區、護專及休閒樂園區等公益設施，以提升當地人民生活福祉，一旦土地取得問題獲致解決，即可著手興建。
鑑於六輕完工後勢必帶動麥寮地區的繁榮發展，雲林縣政府正積極推動麥寮新市鎮開發計畫，佔地約3,000公頃，包括住宅區、商業區及相關下游產業的輕工業區。開發完成後，除可促成人口回流，提高當地居民生活水準外，並可徹底解決當前魚塭超抽地下水，導致地層下陷的問題。
取之於社會，用之於社會，創設遠東地區最佳醫院
台塑企業在謀求生產事業持續擴充發展的同時，也無時或忘回饋社會、服務人群的職志，本著「取之社會，用於社會」的宗旨，先後創設多家公益事業機構，皆不以營利為目的，財團法人長庚紀念醫院即為其中之一。回顧27年前我們捐資在台灣設立財團法人長庚紀念醫院的情形，當時台灣幾乎都是公立醫院，由於受到體制的束縛，所發揮的醫療服務、規模、品質等都不敷需求，以致發生病人求醫無門而造成許多家庭喪失親人的悲劇。有鑑於此，基於回饋社會的使命感以及因應民眾對醫療服務的需求，即捐資創辦不以營利為目的的財團法人長庚醫院，經營盈餘悉數用於改善醫療設施和擴建醫院以及相關機構。同時做到全面制度化、電腦化的管理，一改以往先繳費後看病和醫院收紅包的做法，實行免收保證金、杜絕紅包，先看病後繳費，為病人提供周到優質的服務。此突破性的做法雖對當時醫療體制造成極大的震撼和衝擊，甚至招致同行的漫罵，但贏得廣大民眾的信賴。在長庚醫院的經營績效獨步台灣醫界以後，同行業界紛紛前來觀摩，同時激發政府對公立醫院採取一系列的改革，明令禁收保證金和紅包，改革薪給制度等，並大筆投資和改善公立醫院的經營方針，台灣的醫療水準全面快速提昇。
長庚醫院目前共有基隆、台北、林口、嘉義、高雄等五個院區，每日診治病患35,000人次以上，擁有病床數7,400床，是遠東地區規模最大、設備最完善、經營績效最佳的綜合醫院之一，無論是就診治病患的人數，或者所提供醫療服務的品質而言，都可以說是已經達於世界性的規模及水準。又鑑於國內兒童醫療照顧的品質水準亟待加強，長庚醫院率先創設兒童專門醫院，對幼兒提供更專業的醫療服務。還有，為了謀求有效擷取傳統中醫所長，用來和現代西醫相互融和，以發展第三醫學，充分貢獻國人的醫療福祉，成立了中醫部門，是第一家在醫學中心級醫院內設立中醫部的醫院。另外，為了因應實際需要，長庚醫院也著手規劃興建大規模的慢性病院、護理之家及老人養生文化村，以利對於慢性病患、植物人及老年人口提供適切的照顧。
目前國內尚無收容照顧植物人的專業性機構，許多植物人都是依賴其親人自行照顧，往往對於其家庭造成非常沉重的負擔，處境堪憐。為了幫助這些家庭，並以專業性水準對植物人作妥善照護，我們計畫在護理之家設置收容植物人的病床，初期規模是140床。這些植物人病床將採用先進的自動化設備，自動為植物人洗澡、翻背，因而可以大幅節省照護的人力。依照規劃，初期的140張病床，每班配置四名護理人員，以四班輪流交替，總共只需16名即已足夠，日後待一切作業皆順利運作時，將再視實際需要情形增加病床數，收容更多的植物人，以紓解其家庭之困難。
有關復健分院的內容，內設慢性病床、植物人照護、安寧照護等病床及護理之家共4,500床；基隆分院435床；嘉義醫療專業區1,900床（未來急慢性醫院及護理之家將陸續擴充至6,900床）；雲林麥寮分院400床；高雄分院精神醫學中心450床。以上各項計畫目前都正在積極展開當中，將來一一完成以後，不但醫療服務的能量及品質又更大幅提升，而且建院地點也延伸至雲嘉等醫療資源相對貧乏之地區，為其當地居民提供就醫的方便。
重視人口老化問題，建構良好安養環境
同時，隨著人口高齡化，老人照護問題已經愈益迫切。現在國人的種種生活習慣已經演變到以小家庭為主，年紀大的人，應當給他更多的發揮空間，讓他過得快樂。要和子孫一起住也可以，要獨立出來自己生活也可以，這樣子種種條件替他周詳的考慮，提供他良好的生活空間，我想不只是目前台灣，連其他先進國家的養老院，都沒有這樣做，所以如果稱為養老院，和實際情況是無法搭配的。
所以我稱作是養生文化村，這裡是一個村莊，年紀大的人退休以後，居住在這個村莊，裡頭各種生活及休閒娛樂方面都有妥善安排，如設置游泳池、乒乓室、講古堂、棋室、卡拉ＯＫ、麻將間等等。雖然打麻將也是一種賭博，我個人絕對反對，但是因為他們年紀大了，有經驗、有智慧可以作判斷，不致於沈迷。另外，我們也舉辦各項研習班，由具有各方面專長者充任教師，教導其他住宿成員研習技藝及新知，可以活到老，學到老。他們也可以開課講學，除了住在養生文化村內，年紀大的人可以參與之外，年輕人也可以來參加。養生文化村的老師講故事，各方面學生來聽課，也可以酌收鐘點費。我的理想是要這樣做，要做真正的養生文化村。
我們在林口規劃5,000多戶，雖然比起理想的規模稍微小一點，但也沒有辦法，因為土地有限。現在我想利用其他未獲核准的地再申請擴大一點，希望做一個模範，開啟台灣其他單位重視老人生活的先機。此一養生文化村的計畫構想，將採財團法人組織的型式，屬社會公益性質，不以營利為目的。初期建設的資金來源就要想辦法，或可以用捐贈，不計算投資成本，以後營運維持收支平衡就可以。至於收費方面將分成三個等級，每一個等級的住宿條件酌予差別，讓住宿者依照其經濟狀況作選擇。基本上，一個人的住宿空間有十二、三坪，一個床舖、一套衛浴設備，等等。吃東西的話，比照學校自助式拿盤子自己點，一個月下來，便宜一點的大概要美金140元至170元。經濟情況好一點的人如果要享受一下，可以到小吃店去吃。我們也有中等的和高級的住宿等級，可以像旅館一樣早晨起來喝咖啡、吃麵包。從高級、中等，到比較樸素便宜的，總共分成三種等級，這樣在管理上會比較麻煩，必須很用心才能做好。收費方面，高等級的就稍微多付一點，一般等級的就少付一些，整體可以維持收支平衡就可以了。換句話說，有錢的要幫助沒有錢的，生活富有的人對比較差的人要給他幫助一點，富濟貧，均衡一下，大家有這個理想，才可以長期繼續營運下去。我們甚至可以設置基金，像長庚醫院設立的基金一樣，既不會浪費，而且任何一個人所捐贈的每分錢都用電腦管理，做到沒有任何漏洞。這個基金還是屬於財團法人所擁有，維持下去自己可以發展。這個要管理的好，養生文化村就能收支平衡，維繫久遠。
我們希望老年人的生活照護問題能獲得重視，讓老年人每天有適當的活動及工作，並且非常快樂地發揮他們自己的經驗。其實老年人一生的經驗是很寶貴的，俗話說：家有一老，如有一寶，所以我們應該也要用心來善加規劃及運用，讓他們能夠繼續有所貢獻。目前就連許多的先進國家對於老年人的照顧都還未達到完善地步，養老院實際上等於只是一所旅社，甚至感覺上就好像是收容所一般，既缺乏足夠的活動空間，也沒有完善的相關設施。我現在要做的話，是要做一個模範，不但在台灣是一個模範，甚至要比先進國家做得更好。我的想法，是只有在競爭之下才能夠做得更好。現在我們如果做得比其他國家好，在刺激之下他們也會想辦法改進，可能將來他們又會做得比我們好。但是無論如何這是由我們開始推動，十分有意義，我的理想大概是這樣子。不過再說的話，將來收支要平衡，這一點要下功夫管理才可以。
改革台灣醫界陋習，開創醫院管理新典範
在長庚醫院的發展過程中，開創台灣醫界的許多先例，也大大改變台灣醫療的習慣。舉例來說，過去台灣的醫師採用公家機關的固定薪水制度，收入並不合理，常有服務態度不佳、收受紅包的情事，長庚醫院率先建立醫師共同執業模式，其薪資制度同時考慮醫師年資、教學研究及行政負荷，實施以後不但杜絕過去許多陋習，也達到更為合情合理的目標。
此外，長庚醫院也率先廢除台灣當時行之多年的住院繳交保證金制度。以往無論公民營醫院，對需要住院治療的病患，規定一律要收取保證金，才能容許住院，以免日後發生呆帳的損失。在此規定之下，許多病患往往因為一時無法籌措到住院保證金，而致延誤救治時間，加重病情，甚至因為無力繳納保證金而致斷送了寶貴生命的實例，也是偶有所聞。由於制度本身不符醫學倫理的人道精神，因此，我們基於「只要是不合時宜的規定，就必須改」的理念，斷然取消醫院收保證金的規定。使不計其數的病患和其家庭，蒙受了深遠的裨益，甚至許多本來可能瀕於崩潰的家庭，因此而獲得重振的機會。更重要者，由於長庚醫院帶頭取消住院保證金，以實際行動指引出正確的對待病患之道，因而也影響國內醫界，紛紛效法，一舉破除存在數十年的陋規，使之趨向正常，實為國內廣大住院病患之便。
在決定取消住院保證金當時，也有若干意見認為，一旦取消保證金，可能會有若干病患鑽此漏洞，出院之後不繳納醫療費用，造成醫院的負擔。但是我堅持認為，凡是不合理的規定，即必須加以改革，不應該因為考慮收不到醫療費用的問題而瞻前顧後。尤其是人性有其光明及善良之一面，在受到醫院妥善照顧之後，只要能力可及，必定會誠實繳納費用。至於若是有極少數人確實因為經濟拮据，無力繳納醫療費用，這種情形由醫院來負擔，對之補助，也屬應該。所以在考量之下，仍毅然決定取消住院保證金。取消保證金一段期間以後，醫院也做了評估，結果發現病患出院時，無不盡其所能的繳納費用，即使有在一時之間無力繳清者，也都會誠懇請求允其分期支付，並如期償還。據瞭解，取消保證金以後，一般醫院遭到病患賴帳的情形也是相當有限。由此可見，人與人之間的相處，如果待之以情理，給予必要之尊重，對方亦將自重，並以情理回報，這是一種良性循環的人際關係。
再譬如1970年代末期，洗腎一次收費要美金180元上下，許多病患負擔不起，所以盡量減少洗腎次數，拖到一個星期甚至十天才洗一次腎，因而嚴重危害其健康。我們將之列為一項重要課題，徹底檢討改善洗腎作業，不但提昇品質又降低成本。經過鍥而不捨努力的結果，終於能夠大幅度降低收費，讓病人每兩天洗腎一次，亦即每週洗腎3.5次，每次只收費美金120元，因而幫助病患得以維持良好的健康狀態，維持正常生活及工作，也減輕慢性腎衰竭病人的醫療費用負擔，嘉惠了無數的病患家庭。
除此之外，長庚醫院更大力推動社會服務工作，設立「社會服務基金」濟助貧困病患就醫，基金的來源主要從長庚醫院的營收提撥，對於無力償付醫藥費之清寒病人，經評估後予以適度補助，避免病患之家庭因為一人生病而陷入生活無以為繼的悲慘境地。迄今為止，實際補助金額已超過美金六千五百萬元，救人無數。
同樣令人感到欣慰的是，經由長庚醫院所帶動的競爭刺激，促使國內各家公私立醫院，也都加強了擴充規模的腳步，以及提升醫療服務品質的努力，在此一擴散性的影響之下，對於提升民眾醫療福祉更是產生了加倍的相乘效果。自一九七六年長庚醫院創立之後，當時台灣平均每萬人僅有病床數19床，成長至目前每萬人平均56床，台灣醫療設施在短短不到30年期間內足足擴充了三倍。這當中，長庚醫院的貢獻舉足輕重，具有絕對性的重要意義所在。
創辦三所學校，致力培植工業及醫護人才
早年的台灣樣樣條件都欠缺，談不上有什麼工業，人才更是缺乏。我們深感國內亟須培養工業中堅幹部，才能配合發展經濟，所以著手創辦了明志工專，並在1964年開始招生。1999年改制為明志技術學院，設有專科部、二技部、高工部及進修部。創校當時，我們深覺中華民族傳統的勤勞美德必須繼續發揚，又鑑於建校當時一般家庭所得不高，子弟就學可能造成家計負擔，為了養成學生手腦並用的良好習性，兼顧理論和實務的融和，所以決定採取半工半讀制度，和台塑關係企業內各公司建教合作，以縮短寒暑假挪移出時間來，讓學生輪流到生產廠從事實務工作，用以和課堂所學相互印證，收效相當宏大。學生校外工讀期間所得薪資，足以支付生活及學雜費用所需，以此助使許多原本無力就學的有為青年順利完成學業，成為有用人才。
另外，明志工專也實施師生全體住校，使同學們在團體生活中學習獨立與互助，並且發展良好群己關係。另一方面，大家在一起共同生活了五年，彼此之間都會有很深的感情，有助於同學畢業後到社會工作時，也能夠互相協助、關照，讓明志的畢業生維繫一股深厚的情誼。同時，教師也住在校園內，由學校提供其免費宿舍，可以在學業及生活方面就近協助、輔導同學，希望在「授業」的同時，也能夠藉由師生的朝夕相處，一起生活，而善盡「傳道」及「解惑」的教育職責，充分發揮教育之功能。由於這些緣故，明志畢業生以五專的學歷，和其他優良大學畢業生競爭時，不但毫無遜色，表現甚至超過其他大學，由此也可以證明勤勞樸實精神的寶貴所在。
長庚醫院創辦之後，深感當時國內醫學人才無論在質與量方面均有待提昇，所以於1987年4月設立了長庚醫學院，培養所需醫學人才。其後為配合國家經濟發展需要，增設工程學類及管理學類之系所，以提供完整的教學資源，培育優秀之醫學、工程及管理人才，進而於1997年改制為長庚大學，設置有醫學院、工學院、管理學院等三個學院。自創校以來，長庚大學即以提昇教學與研究水準做為努力目標，除不斷從國內外遴聘專家學者來校任教外，並積極參與國科會、國家衛生研究院等國家科技之研究計畫，自1998年起陸續多年榮獲教育部評鑑為全國最佳私立大學。另為養成學生「勤勞樸實」之美德及達到理論與實務兼備之目的，並實施學生校外實習制度，與長庚醫院、台塑關係企業及其他企業機構密切進行建教合作專案，以謀求教育目標之達成。
台塑企業深切體認，凡一所醫學中心級的醫院，其主要成員包括醫師、護士以及各類技術人員等等，其素質和服務的精神都是非常重要。其中尤其是護士對於病患的照料和接觸，都是最為頻繁而密切，其工作熟練度和對於病患的服務品質也就顯得格外重要。有鑑於此，所以在長庚體系內也在1988年設立了長庚護專，致力培養優秀護理人才，並於2002年改制升格為長庚技術學院。
秉持「強讓弱、富濟貧」精神，協助台灣原住民
我們一向堅定認為，人和人之間應該要「強讓弱、富濟貧」，所以從1995年開始，責成由長庚護專先行著手，單獨招收原住民女同學，繼而也在明志工專單獨招收原住民男同學，並且全部由我個人出資，提供一切學雜費用及工讀機會，以此協助原住民男女青年能夠安心就學，提升其社會競爭能力，受惠原住民男女同學不計其數。另外，鑑於社會上有許多原住民青年缺乏一技之長，以致就業不易，甚至因此造成生活的困難，因此又由明志工專長期舉辦原住民青年技訓班，施以半年的密集技術訓練，協助考取技術執照，並安排就業，使其從此能夠步上正軌。因為一個社會要能夠和諧發展，對於弱勢族群必須盡力提供幫助，使他們獲得平等的發展機會。唯有這樣，才符合人類社會公平正義的原則。
另外就國家整體人力資源開發及運用的角度來看，如果原住民長此繼續停留在弱勢的處境，沒有能力接受適度的教育，其結果，等於是國家一部份的人力資源沒有獲得開發及運用，必將形成極大的浪費和損失。因此，輔導原住民可以減少這種浪費及損失，也是有益於社會的整體發展。再另一方面，許多原住民居住在山區，不但本身的生活條件差，而且十分不便，同時不可否認的，多多少少也會對於山林及自然環境造成某種程度的負面影響。透過教育輔導，幫助他們到平地來發展，不但原住民受益，對於山林及自然環境的保育，也是具有正面性的功能及意義。
居安思危，避免企業盛極而衰
在台塑企業的經營理念中，向來十分重視「勤勞樸實」的精神。所謂勤勞，在不同的時代，基於客觀環境條件的轉變，應該有不同的內涵。處在現代社會，所謂勤勞，其實質含意應該是兼指勤於運用腦力智慧的力量。對於企業的經營而言，就是必須透過不斷的檢討改善，謀求管理合理化。但是在台灣經濟發展的初期，工資低廉，企業生存容易，大家忙於賺錢，根本無暇顧及管理合理化的工作，在經營上大多養成一種順其自然的作風。等到傳統的勤勞條件喪失，依賴以往自然成長的作風已經不足以因應局勢，必須扭轉經營心態，加強管理合理化才能求得未來生存發展時，由於此等工作既辛苦又乏味，實在很難激發意志，耗費苦心去追求。企業因此而陷入於重重困境，也是屢見不鮮。
所以我經常提醒台塑企業的各級幹部，強調管理合理化是永無止休的追求過程。至於經營者能不能長期持續致力於此，殫精竭智為建立企業可長可久的堅實基礎而努力，永不懈怠，基本上可以說是繫於其所秉持之理念。如果經營企業純粹只是為了賺錢，那麼當它在賺到龐大財富以後，由於目標已經達成，在經營態度上就有可能因為感覺滿足而導致鬆懈，甚至因而造成衰退。反之，如果經營企業能夠同時兼顧本身利益的追求，以及對於社會的貢獻，才有可能基於對社會的使命感，持續不斷努力追求更為良好的經營績效，在賺取利益的同時，也同步對於社會作出更大貢獻。所以企業經營所追求者，應是在於創造社會需要的滿足，以此作出實質貢獻，並且在辛苦工作過程中開發管理智慧，藉此謀致良好的營運績效。
管理合理化對於企業的營運而言，好像是鋪設順暢而有系統的軌道，促使企業各項事務工作，都能在軌道上順利運行，並且產生預期的良好效果，因此它是一項基本的建設工作，攸關企業的發展前途至鉅。另一方面，管理合理化固然極端重要，但是由於缺乏客觀明確的衡量標準，不像生產線上，有生產數量及產品品質可以衡量生產效率，因此容易遭到忽略，甚至不知從何著手。不但如此，當企業經營長期順其自然，無心顧及管理合理化之工作，一定會在不知不覺當中產生許多管理問題，必須一點一滴加以整理，設法改善，才能建立基礎。可是處於外在經營環境變動的情勢下，為了應付外來的挑戰往往已經力不從心，已經沒有餘裕可以重頭鍛鍊企業體質，導致惡性循環的衰敗。
對於企業而言，謀求管理合理化的基本意義，應該是在於維持人與事的精簡。任何組織體如果違反了精簡的原則，都有可能導致效率低落的後果，人員的工作潛力無法正常發揮，事務的處理也容易陷於混雜，兩者交相作用的結果，人員的工作意志即可能逐漸消極、退化，事務處理在混雜當中也會滋生弊端。企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖臃腫，才能確保健康及靈活，道理是完全一樣的。人體要避免肥胖臃腫，必須有適度的運動及鍛鍊，企業要保持健康而靈活的體質，也唯有經由人與事的精簡才能達成。
致力謀求永續經營，是企業神聖職責
基本上，企業經營當然離不開利潤的追求，沒有經營利潤不但缺乏開拓前景，謀求持續發展的動能，甚至可能因此而遭致難以為繼的困境。但是另一方面，企業的經營也不能只是著眼於眼前的經營利潤，就引以為滿足。企業對於社會而言，除了致力於提供價廉物美之產品，以求對於經濟發展有所貢獻之外，也要具備足夠的能力來照顧其員工，使其員工在努力工作之餘能獲安定之生活，而不致流離失所。以此而論，企業致力謀求永續經營，不但是為其經營者的基本理想與願望，同時也是一項神聖的職責所在。一旦企業必須以永續經營做為追求之目標，則在觀念上及作法上就都必須要有一番深入的思考。在企業管理的方法層面上，對於經營所涉及各項事務，都必須持續不斷謀求合理化，並且制訂可行之規章制度，使其各項事務的運作都有明確依據可以遵循，以此提升工作的品質及效率。為了貫徹此一企業管理合理化之工作，管理者凡事都要實事求是，以「一分耕耘，一分收穫」的體認努力以赴，並且以「止於至善」做為終極目標，持續不休的謀求貫徹。
一般來講，只要肯用心，認真的加以思考探討，應該不難可以明瞭上述企業管理的重要性所在，並且致力謀求實踐。但是誠如所謂的「創業不易，守成亦難」，開創事業固屬艱難，但是要守住已經有所成就的事業，使其能夠持續發揚，不致下墜，也不是容易就可以做到的事情。就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。可是一旦目標達成，已經功成名就，態度上就會轉趨於保守，甚至有所鬆懈怠惰，以致引發衰敗的危機。所以企業經營除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧其根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以此激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而能夠貫徹永續經營的宏遠目標。
經營管理合理化，乃永無止休之工作
依照上述的經營理念，企業在制訂完成一套規章辦法之後，還要促成有效實施；除了必須透過日常的工作訓練，促使有關人員充分瞭解並妥善配合之外，在實施以後，也必須針對執行上有所窒礙難行之處加以檢討改善，並且配合客觀條件之變化，或者主觀要求層次的變動或提升，而作必要之修正。就企業經營而言，管理合理化乃是創造企業營運績效的根源，而利潤則是營運績效的結果。換言之，管理合理化是「因」，而利潤則是「果」，何者重要不言可喻。但是由於利潤是為有形的實體，而經由管理合理化以強化獲利潛能的過程，卻沒有具體的行跡可循，而且必須長期持續追求才能見效，所以往往導致企業在經營上雖然重視利潤的追求，卻忽略合理化的工作。恰似一心一意只想著收穫，卻忘了耕耘，其結果必定如同緣木求魚一般，終不可得。
在台塑企業數十年的經營發展，以及在持久不休的管理合理化追求過程中，我深刻感受到「止於至善」的重要性，即使是平時要設法妥善處置一件事情，使有關的各方面都能感覺合理滿意，或者是訓練培養企業員工，使之具備正確態度和相關智能，都必須經過用心思考、規劃及執行，才能達於理想程度，何況企業經營管理所牽涉內部的人事問題經緯萬端，加上外在客觀環境變動迅速，必須妥善調適因應，才能穩定經營根基，其工作至為繁複而艱鉅。因此，企業經營管理合理化的工作，必須永無止休的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，達到「止於至善」的境界。我們認為，知識的吸收是越追求越感覺不足；工作也一樣，越加勤奮努力，越感覺工作還做得不夠完善，必須更加努力才行。換句話說，沒有用心在實務上認真追求，即不知自我的認真程度不足。唯有經由實際體驗，用心追求，才能建立正確的經營理念，永遠不以現狀為滿足，並且經由持續的努力改善來突破現狀，求得創新及發展。
兼顧客我利益，謀求長遠合作發展
台塑企業基本上是石化原料的供應者，由於長期致力於管理合理化來降低成本，提供價廉物美的石化原料，不但能使客戶獲得經營助力，在供求之間締結了牢固的合作關係，當下游客戶業務順利推展，也有利於台塑經營規模的擴充，由此形成一種良性循環。事實上，台塑企業循此原則努力經營的結果，對於促成台灣石化產業的整體發展居功厥偉。再因為台塑企業能夠主動顧及客戶經營發展的需要，在供應價格上作自我抑制，盡其可能提供價廉物美的原料，以合理的售價，賺取合理的經營利潤，如此又會自我形成一種經營上的良性壓力，防止因為賺錢容易，而在不知不覺當中有所鬆懈，更要隨時隨地用心設法杜絕浪費，謀求精簡。由此而觀，台塑企業在經營上所遵循的，乃是一種兼顧客我，利己利人而能維繫長遠的精神理念；因其如此，所以也才能夠在開創台塑企業宏遠發展前景的同時，充分實踐其回饋社會的崇高宗旨。
總合上述台塑企業四十多年來的實際經驗，我們對於一般皆至為重視的所謂企業經營策略，當然也有自己一番的體會。對一般企業而言，所謂的策略云云，不外乎是為了因應客觀的經營環境，以及配合企業本身的主觀欲求，因而採取種種認為適當的措施，以利於所追求目標之達成，當然有其重要性所在。但是在台塑企業的發展過程中，卻並不太刻意加以強調。因為在基本上，我們一向認為，企業的經營應該是建立在能夠對其服務對象提供實質利益的基礎之上，甚而應該是建立在能夠對於社會人群有所貢獻的基礎之上，才算具備企業存在及發展的充分意義。而為了實踐此一意義，企業即必須藉由各項管理合理化的追求，盡其所能以提供價廉物美的產品。為了貫徹追求各項管理合理化的目標，凡是在經營上所涉及的人、事、物，都必須點點滴滴加以探討，盡其可能杜絕一切浪費的發生，去除所有行事的障礙，並進而設想尋求一切可能提升效率的方法。凡此等等之工作，在日常作業中都要鍥而不捨，持之以恆加以推行。
在我們看來，這就是所有策略當中最為要緊而又基本的策略。企業若是長期持續，切實遵循此一經營的基本道理而行，終必能夠鍛練出靈敏的體質，和深厚的實力。一旦企業具備此等條件，則不待強調策略，即能因應種種主客觀條件的變化，適時採取各種必要的對應措施，這是我們對於企業經營的基本看法及態度。換言之，企業的體質和實力，其重要性更甚於所謂的經營策略，因為有了前者的良好體質和實力，就能夠因勢利導，求取良好的經營效益。否則若是欠缺良好的體質及實力，僅憑經營策略恐將力不從心，難免淪為空談。
台灣優勢條件逆轉，企業經營環境惡化
近年來的台灣經濟情勢，可以說是屋漏偏逢連夜雨，各種不利因素交相影響；其中，有來自於外部的世界性不景氣，也有出自內部本身的政經社會問題，更有源自於大陸經濟崛起所造成的強勢競爭壓力，令人應接不暇，同時備感艱苦。過去十年之間，台灣經濟大致都能維持在6至7%左右的成長率，可是到了近幾年年情勢丕變，發生大逆轉，出現了五十年來首見的經濟負成長，出口大幅下降，失業率驟升，匯率則大貶超過10%；百業蕭條，景氣一片低迷。處在此一不利情勢之下，台塑企業的經營績效自亦不免受到相當程度的負面影響，難於達到理想水準。雖然總體營業額還是有所成長，但是獲利率則明顯下降，就經營情態而言，稱得上是在艱苦中辛苦謀求困境的突破。
誠如我們以往所一再強調的，在全球化的發展趨勢當中，包括資金、設備及技術在內的各項生產要素，在國際間的流動已經日益方便及靈活，因此需要大量勞力的加工型產業，加速朝向低工資地區移動，就像是水往低處流一般，不是任何人力所能阻擋。台灣由於資源貧乏，市場狹小，其石化產業一向是依賴下游加工的活潑發展，將大量加工產品推展外銷，以此支撐上中游之原料生產，構成一貫生產體系，上下游之間相互照應，求得共存共榮。但是近十多年來大陸經濟崛起，以其所擁有低廉工資等等各項有利條件，產生了強大的磁吸作用，台灣加工產業首當其衝，業者陸續外移結果，至今已經十室九空，眼前仍然留在台灣境內的加工業者寥寥可數，造成了石化產業根基的動搖，原料業者大都苦不可言，且發展前景堪虞。
台塑企業基本上仍是以石化產業做為經營的主體，其處境的艱難當屬不言可喻。然而在業界的一片虧損累累聲中，台塑企業仍然能夠維繫起碼的獲利情況，我們深感萬幸。推其根本原因，必須歸功於長期以來所建立的企業經營理念，以及基於此一理念而發的實事求是之持續性作為。我們一向認為，企業存在的基本意義，在於能夠同時達成為企業本身創造合理利潤，以及對社會做出良好貢獻的雙重目標。因此，經營企業的根本要務，即是必須克盡一切所能，致力於謀求降低成本，提供價廉物美的產品。台塑企業基於此一深切體認，所以從1954年，台灣塑膠公司創立至今的48年期間，我們可以說是無一時刻不以如何能夠求得持續降低生產成本為念，並且為此殫精竭智以赴。此所以台塑企業雖然立足於毫無天然資源，一切原料皆必須仰賴進口，且又本地市場狹小，絕大部份產品都必須致力於拓展外銷的台灣，在諸般條件皆遠遜於人的不利處境當中，卻能夠擁有充分的競爭力量，將其主要產品擴充成為世界上數一數二之地位。
持續追求合理化，勉力克服不利處境
為了謀求達成這樣的經營成效，我們針對企業經營上所涉及的各個環節，都能點點滴滴求得合理化，並且以「止於至善」做為終極目標，持續不斷勉力以赴，設法杜絕所有可能存在的浪費及漏失，設法將一切事物做到最為精簡。同時經過數十年貫徹實踐謀求管理合理化的結果，在經營上已經奠定若干堅實之基礎。因此凡是和建廠成本密切相關的各項重大費用開支，諸如設備的購置取得，以及工程的預算及發包，都能有相當幅度的節省。再如工程進度的管制，以及各項異常的排除，也都具有相當良好的作事績效。凡此等等，都有助於抑低經營成本，提升將來營運的對外競爭力量。上述諸種管理合理化的作為，實際已經成為台塑企業在經營上的一種慣性，並且由此產生了強勁的企業體質和耐力，所以即使遭遇到極為不利的經營處境，還是能夠勉力求得克服。
可是我們也深切了解，大陸工資低廉，只及台灣十分之一左右，加上人民非常勤勞、素質也不低，尤其是市場規模至為龐大，科技基礎也不弱，各項經濟發展條件相當齊備。當這樣一個經濟實體藉由體制的改革，開始激發出鉅大的潛在能量，必將對於周邊地區產生日益嚴重的競爭威脅。依照一般的認知，日本經濟長期以來都是高踞亞洲各國的首席地位，領先群倫，但是近些年來，由於大陸經濟的崛起，情勢已經開始逆轉。時至今日，即使是一向實力雄厚的日本，包括其許多高科技產品在內，為了顧及產業利益所在，也都不得不移轉到中國大陸，導致日本國內也和台灣一樣，面臨空洞化的危機，同時導致失業率節節上升。因此在可以預見的未來，中國大陸甚至不無可能超越日本，發展成為最具實力的亞洲經濟體。
為了因應這一變化趨勢，並且設法將企業所面臨的生存挑戰轉化成為發展的機會，近些年來，我們除了繼續致力於國內既有產業基礎的更進一步強化，諸如六輕二期、三期工程的擴建之外，同時也在大陸地區加速展開產業佈局的工作，以期能夠透過兩地間企業組織的相互支援配合，達成穩固經營根基，確保永續發展的長遠性目標。
期盼兩岸政策有所突破，重新開創台灣發展前景
過去一段期間以來，因為受制於戒急用忍政策的束縛，我們前往大陸佈局設廠的腳步，實際無法完全配合經營上的需要，也因此造成若干的延誤，甚至錯失了機會。所幸政府自召開經發會以來，已經在政策上有所更張，對於大陸投資改採積極開放及有效管理之模式，我們衷心期盼此一新政策能夠早日落實，准許國內企業在根留台灣的前提下，可以充分按其營運發展需要，前往大陸投資設廠，俾能妥善運用當地各項良好條件，有效掌握其市場的龐大商機，將眼前所遭遇到的嚴重競爭威脅，轉化成為廣闊的發展機會。
中國大陸經濟的強勢崛起，固然對其周邊地區，包括台灣在內，都帶來了嚴峻的挑戰，但是迎接這項挑戰，台灣因為具有和中國大陸同文同種的條件，在諸如適應大陸社會環境、建立彼此合作關係、培訓當地員工、以及業務拓展等等方面，都比其他國家擁有更佳之競爭優勢，我們若是經由妥善的運籌規劃，當可以借助大陸的資源與市場，更進一步擴展經營的規模。台塑企業經由數十年持續不斷追求管理合理化，已經建立相當穩健的經營基礎，加上所製產品大都需要推銷至國際市場，因此也具備了國際化的經營視野和堅強實力，一旦政府的兩岸經貿政策鬆綁，解除目前所存在對於大陸投資的束縛，我們當有信心可以設法突破眼前經營困境，進而躍馬中原，為企業開創另一波發展前景。
最後，我們再一次對各位表達內心的歡迎及感謝，讓我有這個機會和各位見面，發表個人一點淺薄的經驗看法，希望能有若干參考的價值，並祝福各位身體健康，精神愉快，事業成功。
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